Was macht den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit digital erfolgreicher Unternehmen aus. Die Qualität der gefällten Entscheide, die daraus resultierende wirksame Umsetzung und die Fähigkeit aus positiv und negativ wirkenden Entscheiden zu lernen, damit es beim nächsten Mal besser wird.

Viele sprechen heute von Automatisierung, noch mehr bemühen sich um die Auslegung des Buzzwords Digitalisierung, aber keiner hat bisher einen nachvollziehbare Antwort auf das „Wie automatisiere und digitalisiere ich“ gefunden.

In der Tat, an diese heiße Kartoffel haben sich bisher Ditigalisierungswunderwuzzis und Automatisierungsevangelisten noch nicht herangewagt.

Warum auch, solange bestimmte Grundlagen, Lehrgebäude und Philosophien noch nicht beim Kunden verankert und bezahlt sind, macht es keinen Sinn, sich um jenen schnöden Alltag zu kümmern, der die eigenen Elfenbeintürme mit smartem Klick ins Nirvana verfrachten kann.

Automatisieren, das klingt einfach, doch glauben Sie mir. Oft ist der Katzenjammer vorprogrammiert, weil gerade zu Beginn, der Wald vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen wird. Zudem kommt etwas dazu, was selbst eingefleischten Prozess- und Ablaufs Gurus immer wieder entgeht: Ihre Idealvorstellungen entsprechen in den seltensten Fällen, den Realitäten derer, die in Automatisierungsprojekte einsteigen.

Ein neues Buzzword zieht durch die Lande. Das Datadriven Decision Management. Dieses datengesteuerte Entscheidungsmanagement (Data-Driven Decision Management, DDDM) ist ein Ansatz zur Unternehmensführung, bei dem Entscheidungen favorisiert werden, die mit überprüfbaren Daten untermauert werden können.

Der Weg zum Kunden kann vieles offenbaren. Einer davon war die Erkenntnis, dass Automatisierung und Roboter oft mit Arbeitsplatzvernichtung verbunden werden. Arbeitsplätze, die entweder nicht mehr besetzt werden können (Mitarbeiter durch Corona blockiert, dummerweise in Indien, der Ukraine oder in Leningrad).

Tasks die sich verzögern, oder Mitarbeiter die nicht mehr wiederkommen, weil sie zu denen gehören, die sich in den Ruhestand verabschieden (Stichwort Babyboomer)

Und plötzlich geht vieles, was man sich vor «Corona» einfach nicht vorstellen konnte. Von einer Minute auf die andere wurden Arbeitsaufgaben in die Home Offices, Wohn- und Schlafzimmer der Angestellten verlagert, waren die Kontroll- und Koordinationsfähigkeiten aller Führungskräfte massiv gefordert und nicht wenige überlegten sich, ob und wie es möglich wäre den Draht zum weggesperrten Kunden wiederherzustellen.

Die Service-Automatisierung oder Business-Automation erscheint in diesem Zusammenhang wie das Manna das vom Himmel fiel, darob des Umstandes, dass der Firma «Israel» in der Wüste das Essen ausging…

Nur weil etwas digitalisiert ist, ist es noch lange nicht wertschöpfend für das Unternehmen.

Ja, dem ist wirklich so, und nicht wenige, die sich die letzten 4 Jahre im Umfeld der Digitalisierungs- und Prozessoptimierungsszene rumgetrieben haben, haben wohl kaum die Frage beantwortet, was denn im operativen Bereich wirklich automatisierbar ist.
Vorab aber gleich eine Unterscheidung zwischen Digitalisierung und Automatisierung.

Und plötzlich geht vieles, was man sich vor «Corona» einfach nicht vorstellen konnte. Von einer Minute auf die andere wurden Arbeitsaufgaben in die Home Offices, Wohn- und Schlafzimmer der Angestellten verlagert, waren die Kontroll- und Koordinationsfähigkeiten aller Führungskräfte massiv gefordert und nicht wenige überlegten sich, ob und wie es möglich wäre den Draht zum weggesperrten Kunden wiederherzustellen.
Die Service-Automatisierung oder Business-Automation erscheint in diesem Zusammenhang wie das Manna das vom Himmel fiel, darob des Umstandes, dass der Firma «Israel» in der Wüste das Essen ausging…

Einstiegsszenario: Mittelständisches Unternehmen – 90 Tage AC (After Corona)

Stellen Sie sich vor, sie würden als CDO oder CIO zu einer Management-Klausur gerufen, um dort für die kommenden 18 Monate Beiträge, Ideen und Inputs für die Gestaltung eines Unternehmens-Turnarounds einzubringen.

Wie würden sie sich vorbereiten, was würden sie vorschlagen?

Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem nur einen Nagel.

Treffender kann man es wohl nicht mehr umschreiben, wenn man die Empfehlungen zu lesen bekommt, mit denen heute die Auguren, Propheten und selbsternannten Heilsbringer aus der Beratungs- und Technologie-Ecke zum Thema Resilience aufwarten.

Da haben sich selbst bei mir die Ohren eingekringelt. Vor ca. zwei Jahren sass ich in einer Konferenz zum Thema Führungstechnik im digitalen Kontext. Ein Kollege referenzierte auf die Entscheidungshilfen VUCA und CYNEFIN und wie selbige in stürmischen Zeiten helfen, so zu entscheiden, dass die Verluste für die eigene Organisation möglichst gering ausfallen.

Am Buffett-Tisch, dann die markige Replik eines Zuhörers: Mit derart akademischen Geschmonze könne er nichts anfangen, wenns stürmisch wird, gäbe es nur zwei Dinge: Klare Spielregeln (der Chef bin nur ich) und klare Ansage (es geht dort hin, wo ich es sage...)

Ich versuche gerade mir vorzustellen, wie es heute dem Unternehmen geht, die mit dieser Führungskraft gesegnet ist. Noch mehr stelle ich mir allerdings die Frage, was in Situationen wie diesen für Unternehmen wirklich verlustmindernd wirkt.

Hurra, wir dürfen wieder!. Ja, was. Das "kontaktarme" und "kontaktlose Abwickeln" des Geschäfts ist nach wie vor nicht vorbei. Wirtschaften mit "Distanz" ist nach wie vor angesagt, und die stabilen Rahmenbedingungen, dass man Quartal, Halbjahr und Jahresplanung sowohl im Umsatz, wie in den Kosten ansetzen kann, sind nach wie vor eine Traumvorstellung.

Was erschwerend dazu kommt, es ist kein Ende in Sicht und die Menschen gewöhnen sich jetzt womöglich Dinge an, an die man sich als Lieferant oder Dienstleister auchgewöhnen muss.

Das bedeutet oft, dass das alte Normal zu einem "neuen Normal" wird...

Welche Rolle hat die IT innerhalb des Unternehmens? Tja, diese Frage stellt man sich seit ewigen Zeiten. Mir selbst begegnete die Frage seit Mitte der 90er im letzten Jahrhundert.

Doch manchmal stelle ich mir die Frage, ob in diesem Themen manche etwas dazugelernt haben oder nicht. Auslöser für diesen Beitrag war ein Artikel in einem sonst qualitativ sehr hochstehenden online-Medium in der schweizerischen IT-Szene.

Hier der Link dazu: https://www.inside-it.ch/de/post/muss-der-cio-befoerdert-werden-20200625

Man solls kaum glauben, nachdem eine veritable Katastrophe eingetreten ist, schafft es die Beraterzunft sich endlich mal um das Thema Risiko und Resilienz zu kümmern. So manch einer mag dies jetzt sogar als "Ei des Kolumbus" und Thema des Jahres verkaufen.

Dem einen oder anderena auf der Business- und IT-Seite erscheint die Sache da etwas obskurer. Was die Hölle soll jetzt das Gedöns rund um die Risikoprävention, just da, wo Recovery, Neuanfang und das sich einstellen auf ein neues Wettbewerbsumfeld von Wichtigkeit sind.

Ein Blog zur Auflösung dieses Paradoxons:

Nicht wenige Unternehmen werden in Zeiten der "distanced Economy" auf digitale Brücken und die Komplementierung des menschlichen Kommunikationskanales durch Selbstbedienungsmöglichkeiten, Ablaufsdigitalisierung und die Segnungen der Cloud setzen.

Für diese Unternehmen erscheint es klar. Sie gewinnen Beweglichkeit, sie können besser skalieren, sie überbrücken virale Hindernisse und bleiben im Geschäft, so als hätte sich nichts geändert.

Wer diesem Märchen Glauben schenken will, möge mit Gottvertrauen ins nächste Verderben laufen.

Digitalisierung bedeutet nicht zwingend Verbesserung. Am anderen Ende sitzt immer noch ein Mensch, und Menschen verlieren das Vertrauen in Instanzen, die sie weder sehen, hören noch spüren.

Wer also in eine Digitalisierung hineingeht und nicht das "Vertrauenskapital" vorschiessen kann, damit Kunden (egal ob Stammkunden oder Neukunden) bleiben und wissen, dass sie vertrauen können, wird selbst im Paradies der digitalen Segnungen langfristig verhungern.

Nach dem Einschlag ist vor dem Einschlag. Widerstandsfähige Organisationen wissen das, weniger widerstandsfähige vielleicht nicht.

Bei genauerem Hinsehen scheint die Zeit AC (After Corona) für die "Data driven Decision", "Riskmanagement Cockpits" und "Predictive Analytics" vorgezeichnet. Ich sehe schon jetzt Myriaden von Beratern, Experten und Accountmanagern auf die Kunden loslaufen.

Aber Pustekuchen, ich werde den Teufel tun und jetzt den Zukunftspropheten nach dem Maul bloggen.

Au contraire - Gerade noch im "Absorb", morgen vielleicht im Recovery Mode, haben Entscheider anderes zu tun, als sich aufs Neue mit unausgegorenen Ideen in die Nesseln zu setzen:

Was wahrscheinlich jetzt auf der Agenda vieler Unternehmenskader steht, ist die Konsolidierung aus dem Umbruchs-Szenario, hinein in eine neue noch nicht näher definierte Zukunft.

Es ist wohl schwer anzunehmen, dass dieser Weg mit dem Mut und dem Risikobewusstsein amphetamingestärkter Stürmer gestartet wird.

Eher sind hier folgende Szenarien anzutreffen:

Ja soll ich denn in Zukunft nur noch im Ganzkörperkondom rumlaufen. Das was uns alle derzeit wohl am meisten beschäftigt, ist die "Unsicherheit" und damit verbunden, das "nicht handeln", weil man hin und hergerissen ist, zwischen einem "lieber nichts tun" bis hin zum "sei es drum, es muss einfach weitergehen".

Was auch immer am Ende rauskommt, für Inhaber eines Geschäfts, für Kader und Entscheider stellt sich hier und jetzt eine grundlegende Frage: Welche Folgen hat das für unser Unternehmen und wie kann ich diese abmildern, diese nutzen oder schlichtweg mit Ihnen umgehen?

Vielleicht sollten wir hier von unseren gängigen Denkmustern abweichen und mit einem neuen Ansatz wieder "Leben" in den Leistungsfluss bringen:

Werte Leser, die Zeit der vollgerammelten Grossraumbüros, des Schaulaufens in Meetingräumen, Konferenzsälen und Showrooms und der ständigen Präsenz von Kunden, Mitarbeitern und weiteren Kompetenzträgern ist zumindest vorübergehend für das gängige Geschäftsleben vorbei.

"Distancing" wird uns wohl noch länger beschäftigen. Alles was länger als ein paar Wochen bei einem Menschen dauert, führt aber zwangsläufig zu neuen Gewohnheiten, neuen Bedürfnissen und neuen Arbeitsmustern. Der Wunsch an eine Rückkehr in den Status Ante (BC - before Corona) bleibt daher ein Wunschtraum.

Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit steht nun wohl etwas ganz anderes:

Ja das ist wohl die Frage aller Fragen. Was ist jetzt los mit all den "Digitalisierungsroadmaps", den Transformation Projekten und der schrillen Digitalisierungkakophonie, jetzt wo uns allen eine Krone aufgesetzt wurde?

Halten wir fest: Die Grundlagen von ziemlich allen verfolgten und vielleicht gerade aufgesetzten Unternehmensstrategien haben sich massiv verändert, das bedeutet, das derzeit das Business mehr mit dem beschäftigt ist, was man Restrukturierung nennt.

Würden sich also all die die Digitalisierungs- und IT-Management-Leistungsträger nun darauf konzentrieren, statt alle ihre alten Lieder weiter zu trällern, zu überlegen, wie man dem Business mit seinen Fähigkeiten hier zur Seite stehen kann, wäre da schon einiges gerettet....

Da war sie. Die Diskussion, welche Form von Recoveryszenario denn nun die sei, die jetzt angesagt ist. Der eine geht in Richtung "Besinnung auf die Kernfähigkeiten", der andere geht in Richtung "Modifikation, Innovation, Nutzen neuer Chancen". Und beide warten darauf, ob der Markt ihren Wunschvorstellungen die korrekte Antwort gibt.

Ich gebe es unumwunden zu, eine meiner grössten Schwachpunkte ist das oft mehrmalige überprüfen der eigenen Ideen und Vorstellungen. Also hab ich mal kurz überprüft, was denn die anerkannte Wirtschaftslehre zu diesem Thema zu sagen hat, unterlasse jedes "Er hat Recht, ich habe Recht" und den sowieso damit ausgelösten Hahnenkampf der Experten...

Und, nach diesem Check wurde, basierend auf diesen Erkenntnissen die Frage gestellt:

Was wird eigentlich unter den gesetzten Rahmenbedingungen, von Digitalisierungs- und Informatikverantwortlichen erwartet, um Ihr Unternehmen aus dem Gefahrenbereich hinauszulotsen...

Zur Zeit erscheint die Wirtschaftswelt wie ein Wald in dem es zu einem Flächenbrand gekommen ist, alles noch raucht, verkohlt und in Schockstarre ist.

Und doch ist es genau jetzt die Zeit darüber nachzudenken, wie das Leben und Überleben darin im "Danach" aussehen könnte

Ein kurzer Gedankensplitter über die Fähigkeiten, die in der Zeit "AC - After Corona" gefragt sein werden.

Warum sind Haustiere in der Wildnis, vor allem am Anfang, dem Verderben ausgesetzt, während die Wildtiere bei gleichen Lebensumständen anscheinend keinerlei Probleme haben?

Das die Frage eines Wildhüters im Rahmen eines Kadertrainings (es ging dabei nicht um Chakabrüllen und Männlichkeitsrituale, sondern um das reale Erkennen von Überlebenschancen...)

Die Antwort: Wildtiere haben es erlernt folgende Dinge im Fokus zu behalten: Wo ist die nächste Nahrungsquelle, wie erkenne ich wie nahe ich an der Nahrungsquelle bin und wieviel Kraft braucht es, sich die Nahrungsquelle einzuverleiben.

Resiliente oder überlebensfähige Spezies haben eine radikale Aussenorientierung und passen Ihre Verhaltensweisen, an. Nimmt man ihnen diese Aussensicht (durch ständiges Futter, Domestizierung etc, verlieren Sie alles, verhalten sich artwidrig, verlieren die Reproduktionsfähigkeit und gehen irgendwann ohne Hilfe zugrunde).

Gibt es eigentlich eine Leitlinie, mit der man weiss, wie man in Krisenzeiten so verkauft, vermarktet und präsentiert, dass Kunden auch gewillt sind zuzuhören.

Dazu gibt es eine gute und eine schlechte Nachricht. Die gute zuerst: Ja, es gibt eine Antwort und sie ist sogar relativ leicht verständlich

Die weniger gute: Menschen, die existentiell schon mal am Abgrund gestanden haben, sind bei der Anwendung des hier gezeigten Lösungsansatzes massiv im Vorteil.

Warum hat uns dieser Markteinbrauch derart kalt erwischt?

Weil wir vor lauter "Erfolgsdenken" vergessen haben das Worte Höhepunkt korrekt zu verstehen. Denn jeder Höhepunkt bedingt einen Abschwung. Wer das aber nicht bedenkt, wird irgendwann einmal kalt erwischt.

Wie mache ich meine Organisation widerstandsfähig? Vorab, wer hier Patentrezepte der Marke "Prozess" und "best Practice" erwartet, darf wegklicken.

Wohl habe ich als Autor durchaus den Wert funktionierender Abläufe erkannt und will sie auch nicht in Frage stellen, aber im Zentrum eines Unternehmens steht nun mal nie der Prozess, sondern immer der Mensch der aus Abläufen heraus etwas empfängt, etwas gibt und damit auch immer mit Wertempfinden und Wertschätzung konfrontiert ist.

Genau hier liegt aber einer der zentralen Angelpunkte konsistenten Krisenmanagements

Man könnte sagen, das Wetter hat umgeschlagen.

Die Frage, die sich jetzt stellt, ist:

Verhalten sich Menschen im Krisenmodus anders, oder verhalten Sie sich gleich wie zuvor, oder wäre es zur Steigerung der organisationalen Resilienz nicht von Anfang an geschickter gewesen, sich von dem zu verabschieden, was man jemals in den Kaderschmieden und Wissenstempeln der Wirtschaftslehre gelernt hat?

Alle reden über Krisenmanagement, aber welche Handlungsempfehlungen es zu einem Krisenereignis gibt, ist meistens unklar. Gibts da so was wie eine best Practice ?

Ob untenstehende Empfehlung im betriebswirtschaftlichen Sinne best Practice ist, sei jetzt mal egal.

In Extremsituationen funktioniert untenstehender Algorhithmus aber immer

Wie kann man seine Ertragsströme vor dem Wegbrechen bewahren? In dem man nicht den Ertrag ins Zentrum stellt, sondern die Quelle des Ertrags, sprich die Beziehung zum Kunden.

Es ist ja ganz schön, dass nun mehr über Zukunftsfähigkeit, Disruption und Resilienz philosophiert wird.

Aber die Frage, wie man denn nun mit bösen Überraschungen umgehen kann und welche Themenbereiche hier für Unternehmensführer zählen, bleibt oft unbeantwortet.

Hier gibts einige Antworten dazu: