Turnaroundmanagement - Corona und warum CDOs, CIOs und andere aussen vor bleiben

08.08.2020 15:48:18 | BLOG | Helmut Steigele | BLOG | 0 Kommentare


Einstiegsszenario: Mittelständisches Unternehmen – 90 Tage AC (After Corona)

Stellen Sie sich vor, sie würden als CDO oder CIO zu einer Management-Klausur gerufen, um dort für die kommenden 18 Monate Beiträge, Ideen und Inputs für die Gestaltung eines Unternehmens-Turnarounds einzubringen.

Wie würden sie sich vorbereiten, was würden sie vorschlagen?


Diese Frage stellte nicht nur ich mir, sondern auch so mancher der oben genannten Kader. Gerade war die Feuerwehrübung des «Move into Homeoffice» abgeschlossen, jetzt der nächste Paukenschlag.

Ich kann mir gut vorstellen, dass genau «Klausuren wie diese» entweder Vorurteile aufbrechen, im schlimmsten Falle aber auch diese zementieren können.

Das Vorurteil nämlich, dass techno-lastige Kader nur eines wirklich gut können: Hinklotzen, Supporten und Ressourcen anfordern.

Hier ein Ansatz, wie es auch gehen könnte. Ich würde mich vor allem in die Situation meiner Zuhörer einfühlen und mich vor allem zu Beginn der Klausur und schon vorher in Ihre Befindlichkeiten hineinhören. Es wäre hier nicht sonderlich verwunderlich, wenn immer wieder die untenstehende Zieltrias auftauchen würde.


Alles was kurz und mittelfristig die Liquidität nicht strapaziert, den Ressourcenverschleiss nicht überfordert, aber mittel bis langfristig die Wettbewerbspositionierung des Unternehmens stabilisiert oder stärkt, wird bevorzugt.

Je schneller und konkreter Ergebnisse eines Vorschlages wirken, je eher eingesetzte Ressourcen wieder für weiter Zwecke genutzt werden können und je klarer erkennbar ist, dass man damit die Konkurrenz abgehängt hat, desto besser.
 

Nach diesem Dreiklang wird wohl alles bewertet, was an Ideen reinkommt. Aber welchen Charakter werden diese Vorschläge oder Massnahmen haben:

Entweder wirken die Massnahmen auf die Unternehmensstrukturen, haben technischen Charakter oder sie verändern die Abläufe (vom Lieferanten zum Unternehmen, innerhalb des Unternehmens oder vom Unternehmen zum Kunden).

Genau hier noch eine kleine Empfehlung. Würden sich die technischen Kader um all die Unterbrüche kümmern, die es Outside-In (Lieferanten zu Unternehmen), innerhalb (Value Stream) und Inside-Out (Revenue Stream) die letzten 90 Tage gab und dort mit Vorschlägen kommen, wie diese gemildert, überbrückt oder eher erkannt würden, wäre dies ein valabler Vorschlag.

Was aber mit Sicherheit durchschlagende Wirkung hätte, wäre es, die Ideen im Muster der «genialen Einfachheit» zu präsentieren. Machen Sie es mit einem klar verständlichen Bild, bedienen sie sich der Situationswelt der CFOs, COOs und CEOs, glänzen Sie nicht in Perfektion und Brillianz.

Wie dies geschieht, siehe hier
https://www.omnisophie.com/dd322-wie-hype-und-dummheit-verbandelt-sind-juli-2018/)


Vermeiden Sie also alles, was auch nur im Geringsten mit dem zu tun hat, was der für mich wohl genialste Experte in Sachen Innovation und Technologie, mit dem «Mount Stupid» meinte.

Jenen Gipfel den man nie erklimmen, aber leider viel zu oft bestiegen hat, wenn man als CDO und CIO versuchte mit Verve, fachbegrifflicher Sattelfestigkeit und technologischem Selbstbewusstsein seine Standpunkte zu vertreten.


Meine abschliessende Empfehlung, halten Sie inne, schiessen Sie nicht gleich, sofort mit Brillanz und Verve hinein, sondern legen Sie sich entlang der Vektoren Liquidität, Ressourcenverbrauch und Stabilisierung der Wettbewerbsposition Ideen und Initiativen zurecht, welche in einfachen Bildern beschreibbar sind.

Anmerkung am Rande: Die Ideen dürfen dann durchaus auch digitalen Charakter haben und mit gängigem «Buzzword» versehen in den Klausurverlauf eingeflochten werden.