Wie geht man mit Disruption und bösen Überraschungen um?

05.02.2020 19:41:56 | BLOG | Helmut Steigele | BLOG | 0 Kommentare


Es ist ja ganz schön, dass nun mehr über Zukunftsfähigkeit, Disruption und Resilienz philosophiert wird.

Aber die Frage, wie man denn nun mit bösen Überraschungen umgehen kann und welche Themenbereiche hier für Unternehmensführer zählen, bleibt oft unbeantwortet.

Hier gibts einige Antworten dazu:


Die erste und vielleicht böseste Antwort ist wohl die folgende:

Das Leben ist kein Ponyhof, und passieren kann immer was. Wer das nicht bedenkt, muss einfach die Folgen einmal spüren, danach wird er vernünftiger sein.

Das bedeutet, dass für ein widerstandsfähiges Setup eines Gesamtunternehmens die Faktoren "Mensch", "Strukturen", "Anreiz und Sanktionssysteme" und das "gelebte Risikomanagement" auf allen Unternehmensebenen grundlegende Faktoren sind.

Wenn nun die einen oder anderen dies in ein Risiko oder Resilience-Leitbild formulieren wollen, so ist dies sicher nicht die dümmste Idee. Fakt ist, wenn man nicht irgendwann einmal beginnt den Entscheid in Richtung Zukunftsfähigkeit und Stärkung der unternehmerischen Resilienz fällt und auch konsequent durchzieht, wird alles so enden, wie bei vielen "best Practice-Projekten" oder noch viel mehr "agilen" Übungen.

Die Mitarbeiter im Unternehmen werden derlei Initiativen einfach als weitere "Sau" abhaken, die das Management durch ihr Dorf getrieben hat, weil man ja sonst nichts besseres zu tun hat.

Ich selbst empfehle daher zuerst darüber nachzudenken, wie man das Thema generell ins Unternehmen reinbekommt. Dieses "Embedding" erfolgt auf den Ebenen Mensch, Struktur (Organisation) und Risiko.



Wenn diese grundlegenden "Prinzipien, Fähigkeiten und Basisfaktoren" einmal halbwegs gerade gezogen wurden, kann man sich daran machen so etwas wie die drei Kernabläufe der Resilienz zu etablieren.
  • Erkennen von disruptiven Ereignissen
  • Verkraften von disruptiven Ereignissen
  • Rückkehr in den Normalmodus, Lernen und Verbessern

Genau hier ergibt sich in der Praxis ein ernüchterndes Bild.

Zu glauben, dass Unternehmen auf Krisensituationen und böse Überraschungen wirklich nachhaltig vorbereitet sind, ist wie die Überzeugung, dass Osterhase, Väterchen Frost und der Sandmann dafür sorgen, dass es uns allen gut geht.

 

Ich für meinen Teil habe es oft erlebt, dass Unternehmen sich erst dann Gedanken gemacht haben, sich in Richtung Resilienz zu entwickeln, wenn
 

  • Ihnen das Wasser bis zum Hals stand, sie es aber irgendwie gerade noch überlebt haben
  • alle mit einem ehrlichen "Wir haben uns geirrt, wichtig ist, dass wir nun endlich mal gehandelt und nicht fingergezeigt haben" in die Disruption reingingen
  • Die Verantwortung für das Ergebnis vor dem Befolgen von best Practice steht und nicht umgekehrt

Am Ende noch eine Empfehlung, die ich in sogenannten "Ausmist- oder Turnaroundprojekten" immer wieder an meine Kunden auf Managementebene weitergebe.


Es ist in manchen Situationen besser Reserven zu bilden, als nur der Effizienz nachzulaufen