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Die Wirkung der Distanz - das Revival interner Erfahrungsträger

16.05.2020 16:26:41 | Helmut Steigele | 0 Kommentare
Werte Leser, die Zeit der vollgerammelten Grossraumbüros, des Schaulaufens in Meetingräumen, Konferenzsälen und Showrooms und der ständigen Präsenz von Kunden, Mitarbeitern und weiteren Kompetenzträgern ist zumindest vorübergehend für das gängige Geschäftsleben vorbei.

"Distancing" wird uns wohl noch länger beschäftigen. Alles was länger als ein paar Wochen bei einem Menschen dauert, führt aber zwangsläufig zu neuen Gewohnheiten, neuen Bedürfnissen und neuen Arbeitsmustern. Der Wunsch an eine Rückkehr in den Status Ante (BC - before Corona) bleibt daher ein Wunschtraum.

Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit steht nun wohl etwas ganz anderes:

 

Die Frage hier ist ,welche Wirkung hat die aufgezwungene „Distanz“ auf den täglichen Arbeitsfluss, die Erledigungsdauer von Aufgaben und letztendlich auf die Menschen, die mit und im Unternehmen all diese Arbeitsabläufe tragen, stützen, konsumieren und bezahlen.

Für uns als Restrukturierer (vielleicht Digitalisierer) bedeutet das ein Denken und Vergleichen von „Mikroabläufen und Leistungen“,

  • in oder aus welchem Umfeld diese ein und ausgehen
  • welche Leistungen und Ergebnisse entweder entgegengenommen oder abgegeben werden 
  • Wechselwirkungen, die durch das „Distancing“ entstanden sind.
 
  • Daraus resultieren Umsatz- oder kostenwirksame Ergebnisse und diese sollten hinterfragt werden
    • Was davon ist jetzt erwünscht, was davon unangebracht
    • Was davon ist jetzt bedürfnisgerecht, was nicht mehr
    • Wo ist der Energieaufwand für diese Leistungen jetzt mit digitalen Mitteln sinnvoller, wo wirkt vor Ort stabilisierend für die Kundenbeziehung
    • Wirkung und Folgewirkung haben diese Distanzmassnahmen auf die Beziehung zum jeweils einzelnen Menschen (Kunde, Mitarbeiter, Lieferantenvertreter, Stakeholder etc.)
 

Was sich mir hier aufdrängt, ist die Frage, welche Folgen die „Distanz“ und die Lösung der „Ferne“ auf Kunden, Mitarbeiter und Menschen an sich hat.

  • Es gibt Arbeiten, die können einfach nicht im Fernmodus erledigt werden, finden Sie raus, was das ist, bevor Sie die Beziehung zum Kunden oder Stakeholder verlieren.
  • Das Wissen, welche Arbeit im Fernmodus möglich ist und welche nicht
    • Liegt bei denen, die all die Arbeiten auch heute erledigen müssen
    • Oder bei jenen, welche die Leistungsergebnisse daraus konsumieren
  • Es wäre daher mehr als nur zielführend sich jetzt in die operativen Abgründe zu begeben
    • Zu analysieren, welcher Detailablauf, welchen Wertbeitrag für
      • Kunden
      • Mitarbeiter in der Leistungskette liefert
      • Lieferanten
      • Stakeholder liefert
    • Und wie dieser unter den heute vorliegenden Umständen zu einem
      • Für Kunden bedarfsgerechteren
      • Für Lieferanten
      • Mitarbeiter entlang der Leistungskette
      • Stakeholder neu erstellt werden kan
    • Unter Zuhilfenahme von
      • Selfservice
      • Abgesicherten Ort-Aktivitäten
      • Leistungsüberwachung und Leistungsbestätigung organisiert werden kann.

An dieser Stelle aber kommen wir nun zu der Frage schlechthin. Wer und was kann Ihnen exakt bei dieser Problemstellung hier jetzt am besten helfen?

  • Finger weg, von breit angelegtem Berater und Spezialistensupport, das birgt auch gewaltige Gefahren für Sie!
  • Greifen Sie primär auf die Expertise Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Techniker, Supporter und Vertriebler an der Front zurück
  • Suchen Sie den Kontakt zu vertrauten Kunden, fragen Sie jetzt nach deren Bedürfnissen (wie wollen Sie jetzt bedient werden, was ist Ihnen jetzt wichtig, was hat sich für Sie jetzt verändert)
  • Konsolidieren Sie all Ihre „kleinen“ ungesehenen aber wahrscheinlich wirklich wichtigen Mikroabläufe und Mikroleistungen und checken Sie, was wohin läuft, wie gemacht wird und wie oft zum Einsatz kommen
  • Lassen Sie diese Form von Prozess- und Ablaufsoptimierungsarbeit nicht den nächstbesten Prozesspapst, Lean Management Guru oder Wertstromanalytiker tun, es sei denn, sie wollen sinnlos ihr Geld rauswerfen und die Liquidität ihres Unternehmens noch mehr schwächen
  • Setzen sie diesen stattdessen Form n im Sinne eines
    • Methodencoaches (er soll ihnen beibringen, wie obige Schritte gehen)
    • Moderators von „Verbesserungskonferenzen oder virtual Improvement Cycles“
    • Berater für Bewertungsfragen ein (wo ist welches digitale Mittel besser, weil wertstromförderlich und beziehungsstabilisierend, wo kontraproduktiv, wo machbar, wo nicht)

 Es gibt einen Grund warum ich hier vor einem frühzeitig angestossenen und mit breiter Beraterschar angerichteten Konsolidierungsinitiative warne.

  1. Dauert es zu lange, bis es überhaupt zu Ergebnissen kommt
  2. Sind viele aus dieser Zunft nicht an die Untiefen und Details dieser Aktivitäten gewöhnt (oder wollten sich nie wirklich damit auseinandersetzen), ergo beschäftigen und blockieren diese Experten genau die Wissensträger, die es wissen (Kunden, Stakeholder und Mitarbeiter) gegen teures Geld mit dem, wofür sie selbst bezahlt werden
  3. Im schlimmsten Fall verhökern und implementieren Sie ungesehen ihre eigenen Framework-, Modell und sonstige Elfenbeintürmereien und denken gar nicht daran, ein wirklich greifbares Ergebnis abzuliefern.

Deswegen die Empfehlung des Spezialisteneinsatzes im Sinne des Coachings oder Moderierens. Wenn aber der Berater durch das Stahlgewitter gegangen ist, das ihm seitens der wahren Wissensträger bereitet wird, dann ist er es auch wert Ihnen später als Helfer zur Seite zu stehen.

Ankündigung für den nächsten Blog: Wie wirkt sich „Distancing“ auf die Stabilität von Geschäfts- und Betriebsmodellen aus

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