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Wo ein Hammer - da Nägel - was für ein Hammerplan

25.07.2020 11:28:58 | Helmut Steigele | 0 Kommentare
Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem nur einen Nagel.

Treffender kann man es wohl nicht mehr umschreiben, wenn man die Empfehlungen zu lesen bekommt, mit denen heute die Auguren, Propheten und selbsternannten Heilsbringer aus der Beratungs- und Technologie-Ecke zum Thema Resilience aufwarten.


Wald und Wiesenantwort 1:

Resilienz. Ach ja, das ist das Ding mit Security und Continuity innerhalb der Organisationen. ich würde schleunigst empfehlen sich ein Managementsystem nach ISO 22301:2019 zu etablieren, falls Sie in der Cloud unterwegs sind würde ich auf ISO 27018 achten etc.

Wald und Wiesenantwort 2:

Nein, keinesfalls, Resilienz das ist alles was mit Risikomanagement zu tun hat. Da hilft am besten ISO 31000, gegebenenfalls können Sie mit der ONR49001 das Krisenmanagement noch mitberücksichtigen. Aber was sicher gemacht werden muss ist das definieren von Key Risk Indikatoren und die Installation eines effizienten Prozessmonitorings.....

Frage an die werte Leserschaft: Geht Ihnen diese Schlagwortbolzerei im Stil, "Sie haben Kopfschmerzen, sie müssen ins Bett und hier haben Sie ein Aspirin" auch auf die Nerven?

Oder wäre es für den Fall plötzlich auftretender Umbrüche nicht geschickter, schon zu wissen, welche Faktoren resilienzförderlich und kompensierend für Organisationen wirken und wie man dies proaktiv zur Steigerung der eigenen Resilienz nutzen kann, sich also Zwang, Arzt, bittere aber vielleicht unwirksame Pille zu ersparen?

Denn was resilient macht (zumindest Organisationen), das hat man schon rausgefunden.


So gründet die Resilienz von Organisationen auf drei Einflussvektoren:

  • Der Bereitschaft sich den Konsequenzen einer notwendigen Anpassung zu stellen
  • Dem Vertrauen in die Instanzen, die diese Entscheidung treffen
  • Den Informationsfluss zwischen jenen innerhalb und ausserhalb der Organisation, die entscheiden und jenen, die die Folgen dieser Entscheidungen tragen müssen


Das erklärt auch in vielen Fällen, dieses berühmte , wenn auch auf mich als schal empfundene Ausrede "Culture eats Strategy"  bzw. die schmerzhafte, irrationale und manchmal fast schon kafkaeske Diskrepanz in der Wahrnehmung von Erfolg bei Unternehmen, die am Abgrund stehen.

Einerseits die Mannschaft an der Front, die das Unheil nahen sieht, andererseits die Führungsmannschaft und die Strategen, die immer noch fest "Chaka" rufen und glauben, sie hätten alles im Griff. 
 

Der Chart, der hier oben dargestellt wird, zeigt dies etwas detaillierter und ruht auf einem Assessment  bei dem ISO (International Standardization Organisation) Pate gestanden hat, und welches in meinem Unternehmens-Umfeld angewendet wird.  Angewendet wird dieses Assessment wenn  Unternehmen auf langfristige Liefer- und Allianzfähigkeit überprüft werden, es wurde in letzter Zeit allerdings auch dazu eingesetzt, weil Führungskräfte wissen wollten, was zu tun sei, damit kommende Krisen nicht noch mal so brutal durchschlagen. 

Warum dieser Check?

Schlichtweg, weil Audits auf Basis von Sicherheits und Risikovorgaben eben nicht alles an den Tag bringen können (hier wird nur gefragt, ob sich jemand an Vorgaben hält), und nicht wie wirksam jemand mit bösen Überraschungen umgeht. Stehen also bei klassischen Assessments die Fragen wie "Haben wir alles richtig gemacht?", so gehts bei Resilienzassessments um ein ,
"Was können wir tun, dass wir zukunftsfähig bleiben?"

Womit wir wieder zu Hammer, Nagel und eindimensionalen Berater und Expertenvorschlägen kommen, es gibt keine eindeutigen Antworten, aber eingrenzbare Einflussvektoren, die je Situation unterschiedlich wirken:

Die Kernfrage für die Absicherung der Zukunftsfähigkeit wäre demnach:
Was hilft mir 

  • etwas früher zu erkennen
  • böse Überraschungen besser zu verkraften
  • krisenhafte Entwicklungen später als Lehre zum eigenen Vorteil zu verwenden
Gegebenenfalls,welche Prinzipien, Regeln, Verhaltensmuster und Technologie innerhalb einer Organisation dafür sorgen, dass
  • Informationen zielgerichteter fliessen (Verkürzung der Reaktionszeit)
  • Wirksamer entschieden bzw. angepasst wird (Schnellere Wirkung und damit Erkennen ob eine Entscheidung zweckmässig wirkt oder nicht)
  • Nachhaltiger aus Geschehenem gelernt werden kann.(In der Konsequenz höhere Responsivität im Falle von bösen Überraschungen)

Letzendlich kann die Lösung und Steigerung darin liegen, dass
  • man einfach auch dort zuhört, wo eben das Zuhören auch etwas anstrengender ist
  • Menschen in die richtige Stelle setzt
  • man Organisations-Prinzipien anpasst
  • Strukturen verändert
  • Abläufe anpasst, sistiert, neu schafft
  • Technologien einsetzt um früher zu erkennen, besser zu entscheiden, oder adaptiver am Markt aufzutreten
  • sein eigenes Verhalten laufend einer kritischen Prüfung durch Mitarbeiter, Kunden und weiterer unterzieht
  • nicht nur übersteht und feiert, sondern bewältigt und lernt
  • und vieles mehr...
Also von wegen Nagel, Hammer und dann ist alles geritzt...


PS: In Zeiten des Recovery (derzeit aufgrund des gerade abebbenden Corona-Komas), ist es vielleicht zielführend im folgenden Recovery selbst, schon die "Resilienzfaktoren" aufzubauen, die es braucht, bevor die nächste Welle kommt, sei es weil Mitarbeiter nicht an ihren Arbeitsplatz züruckkehren können, Kunden plötzlich andere Bedürfnisse haben, spezifische Zulieferprodukte ausgefallen sind, oder schlichtweg neue Regulative einem das Arbeiten schwer machen...


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