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Servicedesign Roadmap 3 - Warum es rund um unsere Services unrund läuft

19:18:07 03.01.2016 gepostet von helmut.steigele@cascadeit.ch um 19:18:07 03.01.2016
 

Ein COO aus rechtem Schrot und Korne in einer konfrontativen Phase einer Fachdiskussion:

Guter Mann, können Sie mir sagen, warum wir aus der permanenten Optimiererei unserer Serviceprozesse nicht rauskommen?

Meine Antwort: 

Weil wir Berater diesbezüglich entweder nicht den Mut oder das Wissen hatten Ihnen praktikable Lösungen und Vorschläge zu liefern!

Was hier so klingt, als hätte es gerade eine schallende Ohrfeige an jene Zunft gesetzt, der der Autor dieses Blocks selbst angehört, liegt richtig. Für den einen oder anderen unserer Fraktion der Effizienz- und best Practice Mafia mag das auch heute zutreffen, in frühen Zeiten sogar auf den Verfasser dieser Zeilen selbst. 

Hier ein paar Thesen, warum es hier schief geht

These 1:

Wir Berater tun uns schwer eine praktisch fassbare Definition und plan- bzw. umsetzbare Struktur einer Dienstleistung  (egal ob digital oder physisch) zu liefern

These 2:

Schwammige Leistungsdefinitionen innerhalb einer Dienstleistung  - Services bestehen immer aus spezifischen Leistungen und Leistungscharakteristika (Leistungsbestandteile, Abläufe, Leistungsübergabepunkte, Leistungsevidenz etc.) und hängen immer mit nachfolgenden Leistungen beim Serviceabnehmer zusammen. Verliert sich die Übersicht zu den jeweiligen Leistungsinhalten und Leistungsprozeduren und zu deren Zusammenhänge - So ist es geschehen. Beide Parteien (Leistungsbezüger wie Leistungsbereitsteller), vermeinen zu wissen, was Sie tun, aber sorgen immer nur dafür, dass der jeweils eigene Fokus sauber bleibt. Die entscheidenden Verknüpfungen aber gehen verloren

These 3: 

Das nachhaltige Ignorieren im Aufbau erfolgreicher Servicefeatures und der dazu gehörigen Dienstleistungsabläufe. Stattdessen übt man sich im Einführen und Dokumentieren von Servicemanagement-Prozessen (ggf. auch nach ITIL). Was so wirkt, als wüsste man zum Schluss, wie man eine Grossküche managt und steuert (Dienstleistungsmanagement), aber kochen und servieren kann man noch immer nicht (Dienstleistungsabläufe)!

These 4:

Das zwanghafte Auslagern und Umgestalten von Leistungsketten und Prozessen (empfohlen auch von Beratern) bei gleichzeitigem Ignorieren einer wirksamen Kontrolle des gesamten Leistungsflusses (aufgrund operativen Zeitmangels und geeigneter Kontrollinstrumente). Wenn man selbst nicht mehr genau weiss, was man tut, welcher externer Lieferant welchen Leistungsbeitrag liefert und wo wieder die eigene Leistung beginnt, und dabei am Ende unter Kostendruck beginnt noch ein weiteres mal seine Leistungsketten ohne entsprechendes Grundlagenwissen zu fragmentieren, kann es nur schiefgehen. 

These 5: 

Mangels geeigneter Vorkenntnisse, Templates und Tools geschweige denn einem entsprechenden Wissensfundus im "Servicedesign Thinking", gab und gibt es viele Berater, die gleichermassen in einem vom Kunden erwarteten best Practice Referenz-System eingesperrt sind und daher gleich gar keine eigenen Lösungsansätze entwickeln. Man soll es kaum glauben, wenn etwas nicht sofort das Label "best practice, zertifiziert, ITIL- oder ISO-konform" hat, scheut man sich etwas zu vorzuschlagen, was dem Kunden hilft, aber eben, weil nicht best practice anscheinend die Laufbahn des Kunden oder die eigene Karriere beeinträchtigen könnte. 


Hier die schlechte und die gute Nachricht in den beiden folgenden Absätzen. 

Schlechte Nachricht:

Man könnte man glauben, dass in der Bibel des digitalen Servicemanagements (ITIL) ein Servicedesign-Prozess zu finden wäre. Doch man irrt - Dort wird auf ein sehr globales Konzept namens Servicelifecycle verwiesen, darauf dass das Servicedesign selbst mit einem Prozess koordiniert wird, aber die Designschritte im Detail bleiben unerwähnt. Auch bei der Avantgarde der betriebswirtschaftlichen Literatur rund um das Servicedesign-Thinking (egal ob es nun die Herren Alex Osterwalder, Hasso Plattner oder Mark Stickdorn sind) bleibt der Bezug zur Strukturierung, Einführung und dem kosteneffizienten Betrieb eines Service unerwähnt. Damit bleibt beides Theorie, Frau Cut und Herr Paste als die besten Freunde eines Consultants können mangels Arbeitsgrundlagen auch nicht mehr helfen. Daher gilt: Weiterwursteln wie bisher.

Gute Nachricht: 

Services so aufzubauen, dass der Fluss an Informationen und Leistungsobjekten reibungsarm verlaufen, kann man aber trotzdem lernen. Damit sollte es zumindest in der Zukunft für viele Unternehmen möglich sein, dem unendlichen Weiterwursteln mit einem konkreten und praktisch fassbaren Ansatz zu begegnen. 

Gründe genug für einen auf Design Thinking aufgebauten Ansatz des Servicedesigns, respektive einer Initial-Instruktion gäbe es definitiv

  1. So kann man damit schneller und treffsicherer Dienstleistungsideen und Leistungsinnovationen auf den Markt bringen (respektive Marktanteile verteidigen)
  2. Künftige Neueinführungen im Servicebereich durchgehend effektiv und effizient gestalten (sind also kein versenktes Budget)
  3. Das Thema Wertschöpfungsbeiträge von Lieferanten konsistent einbetten und kontrollieren (der Druck in der Kontrolle wird dadurch gemildert)
  4. Einen reibungsarmen und erfolgreichen Servicebetrieb sicherstellen (womit man als COO wieder innovieren kann, statt ständig optimieren zu müssen)

Dies in einer Zeit in der ohne digitale Services der Kontakt zum Kunden verloren geht, Innovationsdruck und Innovationsrisiken zunehmen und die Zeit für das Managen aller Services für die Betriebsverantwortlichen aller Unternehmen sowieso schon mehr Zeit als nötig in Anspruch nimmt. 

Hier der Link zu den jeweiligen Bildungsformaten. 


Fortsetzung folgt...

Wer jetzt schon mehr dazu wissen will, weil er nicht warten kann, darf gerne weitere Fragen direkt an den Verfasser stellen:


 


 

 
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