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Servicedesign- Roadmap 8 - Leistungsbeschreibungen, Leistungskataloge und Leistungsnachweis - Die Angst vor der Büchse der Pandora

12:23:19 09.01.2016 gepostet von helmut.steigele@cascadeit.ch um 12:23:19 09.01.2016
 
Ausgangslage: Im Rahmen einer Abstimmungs- und Budgetverhandlungsrunde mit einem Stammprovider werden verschiedene Positionen rund um das Management von Tablets, PCs und Thin-Clients diskutiert. Es handelt sich um eine Verwaltungseinheit der Bundesverwaltung. Aus reiner Neugier sitzt auch ein Vertreter der Leitungsebene dabei (also kein spezifisches Knowhow aber jede Menge finanzielle Entscheidungskraft).

Der Provider macht in diesem Zusammenhang auf die gestiegenen Anrufsraten am Servicedesk, damit verbunden mit einem erhöhten Administrations-, Manipulations- und Kontrollaufwand aufmerksam, legt ellenlange Zahlenreihen auf den Tisch und peilt eine entsprechende Anpassung der Mengengerüste an. Zugleich wird angemerkt, dass ein Nichtberücksichtigen dieses Tatbestandes zu einer signifikanten Verminderung in der Servicequalität bedeuten könnte, was einem Sanatorium sicher nicht zuträglich wäre.

Nun das Schicksalshafte Statement des GL-Vertreters, der darob der ostentativen Darstellung von Sachzwängen (andere würden es das Markieren von Verhandlungspositionen nennen)  irritiert war:

Ich will jetzt endlich mal wissen, wofür ich eigentlich hier so viel Geld ausgebe - Was tut Ihr da eigentlich - Arbeit, kann man das wohl nicht nennen! Wenn ich als leitender Beamter Budgetpositionen zu vertreten habe, so geschieht dies auf Basis eines Leistungskataloges mit nachvollziehbaren Inhalten und mit Preisen versehen Leistungen, wo sind also die Leistungsbeschreibungen, dann können wir weiterreden.....

Das Drama nahm seinen Anfang, je mehr Leistungen und Leistungsinhalte aufgelistet - oder eben nicht aufgelistet wurden (der Provider verfügte über keinen Leistungskatalog, daher auch keinen Servicekatalog) , desto öfter die Frage, ob denn diese Leistung sinnvoll sei, oder jene Leistung nicht anders gestaltet werden könnte, warum man dieses Kundenbedürfnis nicht berücksichtigt habe, man wisse doch, dass der Preisdruck beim Endkunden offensichtlich sei. Das eine ergab das andere. Die Magengeschwüre und Schweissperlen derer, die in der Amtsinformatik zwischen der Leitung und dem Provider sassen, sollen hier nicht weiter kommentiert werden. War doch die IT innerhalb des Gesamtgefüges sowieso schon der Prügelknabe, weil man ihr vorwarf, diese hätte das Providermanagement nicht im Griff.

Des Trauerspieles nächster Akt, war dann das Auftreten eines Sourcingberaters, der empfahl einfach den Provider mittels Neu-Ausschreibung einem Preisbenchmark zu unterziehen. Es schneite ein schmuckes Beratungsmandat. Für die Ausschreibung mussten natürlich die immer noch fehlenden Leistungskataloge erarbeitet werden, die es natürlich nicht gab, was den Berater dazu zwang für diesen Extra-Aufwand, extra zu verrechnen.

Diese neuen Positionen wurden von der Amtsleitung bestellt, ins Budget der Amtsinformatik eingearbeitet (dafür mussten andere Projekte sistiert werden), der Berater liess die Mitarbeiter der Amtsinformatik und des Altproviders die Leistungskataloge erarbeiten, koordinierte und formatierte und referierte....

Am Ende kam es zu einer signifikanten Kostenüberschreitung, währenddessen mussten die gesteigerten Supportkosten des Altproviders weiter berappt werden (weiterhin ohne Kontrollhebel), ein Transitionprojekt finanziert, politische Entscheidungsträger beruhigt werden. Natürlich kam es beim neuen Provider zu Extrakosten, weil sich herausstellte, dass spezifische Leistungen in der Ausschreibung nicht auftauchten (die erarbeiteten Leistungskataloge hatten nicht den korrekten Detaillierungsgrad). Diese Leistungen mussten nun aber trotzdem erbracht werden (nun natürlich abzurechnen mit höheren Preissätzen), das Spiel mit dem neuen Provider nahm seinen Lauf, denn auch der neue Provider hatte keinen eigenen Leistungskatalog (er gab an, alle Anforderungen gem. Ausschreibung erfüllen zu können).

Wer glaubt, diese Tragödie entstamme der Feder eines neuzeitlichen Sophokles, der irrt. Genau dies mag wohl jeden Tag irgendwo geschehen und es ist sowohl menschlich, wie ökonomisch für den Verfasser nachvollziehbar und auch nicht skandalös oder verwerflich.

Warum wohl?

Ein Versuch der Erklärung:

  • Jeder der detaillierte Leistungskataloge für das digitale Umfeld und die IT einmal erarbeiten musste und diese präsentierte - wird a priori für diese Leistung und die damit verbundene Knochenarbeit sicher nicht gelobt oder befördert - Im Gegenteil - er ist oft der Botschafter, der mit zu tief angelegtem Kurzhaarschnitt aus dem Thronsaal entfernt wird.
  • Zudem erscheint und ist die Kompilation des Leistungskataloges derart aufwändig, dass es bei der in dieser quartalszahlengetriebenen Welt zur Wahrnehmung kommt, dass der Zeitaufwand, den Effekt nicht rechtfertigt
  • In der Folge löst aber ein einmal präsentierter Leistungskatalog die Diskussion nach dem Wesentlichen und dem Unwesentlichen aus - vor allem dann, wenn zu wenig Budget für diese so zahlreichen Leistungen vorhanden ist - das politische Hickhack beginnt, aber die Probleme selbst sind noch nicht gelöst

Kurz: An dieser Kartoffel will man sich so lange nicht die Finger verbrennen, bis es eben nicht mehr geht.

Bis einem folgender Zusammenhang bewusst wird:

Der Leistungskatalog (als Beschreibung aller Leistungsinhalte, Leistungsübergabepunkte, Leistungsempfänger, Leistungsnachweise und eingebrachten Leistungskomponenten - eg. Material, Systeme, Endgeräte etc.) ist Blueprint, Dreh- und Angelpunkt jeglichen Dienstleistungsdesigns und Dienstleistungsmanagements


Er hat also mehr als nur das Potential zu politischen Manövern genutzt zu werden:

 Was nützen Leistungskataloge und Leistungsbeschreibungen 
 Ressourcenplanung
  •  genauere Ressourcenplanung
  • weniger Panikkäufe
 Festlegung des Betriebsbudgets
  •  präzisere Verhandlungsgrundlagen
  • genaueres Budget
  • geringere Budgetüberschreitungen
 Festlegung des eigenen Leistungsangebotes
  •  frühzeitiges Eliminieren unnötiger und gleichzeitig budgetfressender Leistunge
  • Aufbau von Wettbewerbsvorteilen im Wettbewerb
  • Aufbau nachhaltiger innovativ wirkender Leistungen
  • Nachweis der eigenen Leistungsfähigkeit
 Definiton von Aufgaben-Neuverteilung von Verantwortlichkeiten
  •  Erkennen von Ursache und Wirkung zu spezifischen Leistungsentscheiden
  • Eingrenzen der korrekten Kandidaten für die jeweilige Leistungsverantwortung
  • Optimieren der jeweiligen Leistungsverkettungen
 Abstimmung des eigenen Leistungsangebotes mit den Bedürfnissen von Zielkunden
  •  Gesamthafte Optimierung der eigenen Leistungen mit den Leistungen von Konsumenten
  • Präzisierung von Leistungsergebnissen
  • Schonung von Betriebgsbudgets zu neuen Services, schon ab Phase Servicedesign
 Automatisierung von spezifischen Leistungen
  •  Schaffen von Budgetfreiräumen aufgrund von Automatisierung von Leistungen
  • Erhöhen des Time to Market für sich selbst und für Kunden
  • Schonen des eigenen Personalbestandes - Neueinsatz desselben für wertvollere Tätigkeiten
  • Erhöhen der Reaktions- und Lösungszeiten in der Leistungserbringung
 Beschleunigung und Präzisierung von Ausschreibungen
  • Eingrenzen von Beratungsbudgets
  • Verkürzung der Abstimmungs- und Scoping-Phasen im Beratungsprojekt
  • Verhindern ungewollter Nachforderungen und "Sachzwänge"
Scoping von Beratungs- und Implementierungsprojekten
  • Verkürzung und Präzisierung der Anforderungserhebung und Standortbestimmung (damit Verkürzung von Beratungszeit)
  • Verkürzung von Planungs- und Transition-Phasen
  • Präzisierung von Test- und Abnahmekatalogen (die immer mit Leistungen verbunden sind)
  • Fokussierung in der Implementierung und im Early Life Support
 Audits
  •  Verkürzung der Auditzeit
  • Verkürzung der mentalen Beanspruchung während der Audits
  • bessere und klarere Auditergebnisse
  • höhere Budgetfreiräume, weil für das Beheben von Findings in Audits keine anderen Projekte sistiert werden müssen
 Leistungsverrechnung an Endkunden
  • Das Vertrauen des Kunden, korrekt behandelt worden zu sein
  • Das Verhindern von Folgefragen, wenn der Zusammenhang Leistung und Wert sichtbar sind
  • Die Elimination des Kontexts "Abhängigkeit versus Leistungsunverständnis"
  • Fokussierte Planung der eigenen Mittel
  • Frühzeitige Elimination von Leistungen, die weder einem selbst, noch dem Kunden etwas nützen
 Festlegung von Digitaliserungskandidaten
  • Eingrenzen von geeigneten Kandidaten aus dem Katalog
  • Kürzeres Servicedesign
  • geringere Projektrisiken
  • geringere Probleme im späteren Betrieb
 Eingrenzung von betrieblichen Risiken
  •  Frühzeitige Elimination spezifischer "Risikoleistungen"
  • Fokussierterer Einsatz von "Controls" nur an den risikorelevanten Leistungen
  • Geringere Risikobudgets
  • Kürzere Reaktions- und Bewältigungszeiten im Krisenfall
 Skill-Planung
  • Fokussiertere Personaleinsatzplanung
  • Kürzere und genauere Zielplanung im Human Capital Bereich
 Personalbedarfsplanung
  •  Genauere Planung für den Headcount
  • Geringere Personalkosten
  • Klarere Planung von Bedarfsspitzen
 Schutz organisatorischer Interessen im Rahmen einer Verhandlungssituation
  • Stärkung der eigenen Verhandlungsposition
  • Untermauerung der eigenen Glaubwürdigkeit
  • Besser du kennst deine Leistungsfähigkeit, als ein anderer test selbige
Beurteilung von Machbarkeit und Projektanträgen
  •  Klarere Beurteilungsgrundlage
  • Kürzere Entscheidungszyklen
  • Präzisere Projektbudgets
  • Weniger Krisensitzungen und Eskalationen
Aufzeigen von betrieblichen Folgen, bei Anpassung des Leistungsportfolios
  •  Weniger versenkte Projekte
  • Verhindern ungewollter Folgekosten
  • Kundenverlust
  • Unnötige Transitions
  • Mitarbeiterverlust
Vermarkten von Services
  •  Klareres Aufzeigen von Value-Potentialen und Value Propositions
  • Schnellerer Time-to-Market
Aufzeigen von Ursache-Wirkungsketten bei der Erarbeitung von Target Operating Models
 
  • Verhindern von Fehlentscheiden
  • Geringere Beratungsaufwände aufgrund geringeren Datenerhebungsaufwandes
  • Verringerung von unnötigen Investitions- und Betriebskosten
  • Schutz der eigenen Karriere
  • Verkürzung von Projektzyklen
  • Präzisierung von Projektinhalten
  • Klareres Commitment bei den betroffenen Mitarbeitern und Kunden
Einsatzgebiet   Wert




































































































Was aber, wenn es an folgenden "Schmerzpunkten" des Leistungskataloges zu Verbesserungen kommt.
  1. Die Erfassungs- und Anpassungszeiten sind radikal verkürzt, dass auf Basis einer vorhandenen Vorschlagsliste eher gekürzt und ergänzt, denn inventarisiert werden muss
  2. Die an den Tag gebrachten Erkenntnisse können sofort und zuallererst selbst für die oben genannten Nutzeffekte eingesetzt werden
  3. Man kann für sich selbst entscheiden, wer in welchem Grad Zugriff zu diesem Leistungskatalog hat und wie dieser Katalog in die bestehenden Systeme integriert wird.
Nun auf Basis der obigen Erfahrungen und Erkenntnisse - gesammelt die letzten 15 Jahre - ist genau ein solches System entstanden und bei ausgesuchten Unternehmen im Einsatz.

Wer mehr dazu wissen will, darf sich entweder an den Verfasser dieser Zeilen wenden oder sich via Website zuerst selbst informieren.




  
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