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Provider- und Multiprovidermanagement, von Wunderwuzzis, Dompteuren und dem Flohzirkus rund um SIAM

11:06:47 28.04.2017 gepostet von helmut.steigele@cascadeit.ch um 11:06:47 28.04.2017

Das mit dem Multisourcing nicht alles einfacher wird, war uns klar, dass sich dadurch der Arbeitsalltag und die Anforderungen an meine Mitarbeiter so massiv verändern würden, damit haben wir nicht gerechnet!

Es tut gut für jemanden der genau an der Schnittstelle zwischen IT und Fachbereich als Berater steht, just obigen Satz nicht von der IT, sondern ausnahmsweise von einem Vertreter des Fachbereiches zu hören.

Weniger gut tut es, wenn man sich die Folgen ausmalt, die Eintreten, wenn zu sehr auf das Thema Sourcing fokussierte Berater vermeinen, die allgemeine Glückseligkeit bei Ihren Kunden auszurufen, nur weil ein Projekt erfolgreich über die Bühne ging.

Fakt ist:

Wer sich heute als IT- oder Businessvertreter mit den Alltäglichkeiten des Providermanagements auseinandersetzen muss, hat es nicht leichter sondern oft schwieriger als früher!

Geht doch die Ursache - Wirkungskette vom Business durch die gesamte interne noch vorhandene IT-Organisation bis tief hinein in die Arbeitsmethoden der Provider, deren Leistung es zu kontrollieren und zu steuern gilt.


Quelle: SIAM Body of Knowledge


Mit einem Unterschied, war es intern noch möglich etwas über den kurzen Dienstweg zu recherchieren, ist dies jetzt nicht mehr möglich. 

Anmerkung am Rande: Mit der Notmassnahme sich erfolgskritische Knowhowträger  im Unternehmen zu halten, und denselben die Steuerung der künftigen Servicebeziehung zu überlassen, dient man sich nur kurzfristig, langfristig kann selbiges ohne Folgeschritte und Ausbildung gewaltig in die Hose gehen

Warum: Wohl kennen die Leute die Abläufe und die Systeme, welche Sie zur Betreuung abgegeben haben, aber sie kennen nicht die Abläufe des künftigen Providers.

Zudem sind sie oft dem operativen Lösen von Problem verhaftet, Fehlanzeige wenn es um Kapazitätsplanung, Verfügbarkeitsabstimmung, Balancieren von Leistungsketten, Vertragsverhandlungen und Vertragskontrolle, geschweige denn künftige strategische Ausrichtung zwischen eigenem Business und Provider geht.

Womit wir zur Frage kommen, was denn Spezialisten der Providersteuerung so drauf haben sollten:

  • Er sollte den eigenen Leistungskatalog, und die durch die Provider beigebrachten Leistungen
    • kennen
    • steuern
    • verbessern
  • Er sollte auch die Leistungen- und Leistungsverkettungen der Providerleistungen kennen, steuern und verbessern können
  • Er sollte die strategischen und taktischen Ziele und Policies des eigenen Business und seiner eigenen IT kennen, um die Zukunft proaktiv vorwärts planen zu können
  • Er sollte sich nicht nur im Prozess, sondern auch im Anwendungsportfolio und den Wechselwirkungen zwischen Service, Anwendung, Infrastruktur, Standort und Lieferkette bewegen können
  • Er sollte ein geübter Sourcer, Vertragsmanager und Verhandler sein
  • Er sollte sich mit der sogenannten best Practice auskennen, welche von dem einen oder anderen Provider postuliert wird
  • und er sollte die jeweils von den Technologien abgeleiteten Dienstleistungsverfahren beherrschen.


Womit die Idealfigur des omnipotenten Sourcing und IT-Wunderwuzzis mit betriebswirtschaftlichen Sachverstand gezeichnet wäre. Man könnte auch von einem Elefantendompteur sprechen, der gleichzeitig in der Lage sein muss, all die Flöhe am Boden korrekt zu hüten


Was wohl allen klar ist: Hier braucht es Arbeitsteilung, nicht umsonst ist in dem obigen Chart von Funktionen (i. e. Arbeitsbereiche oft ganze Abteilungen in grossen Unternehmen) die Rede.

Was aber sicher beim Aufbau einer "Service Integration Unit" hilft, ist folgendes:

1. Sich an dem orientieren, was am meisten schmerzt
2. Ein Vision Statement für diese Organisation definieren
3. Eine Standortbestimmung durchführen, um festzuhalten, wo begonnen werden kann
4. Ein klares Ziel setzen
5. Einen Organisationszweck definieren, für diese den "Weg" auf Basis von Massnahmen definieren
     - Was wird getan
     - von wem
     - mit welchem messbaren Ziel
6. Festlegen, wann und wie die Zielerreichung gemessen wird
7. Learning-Cycles für die organisatorische Umsetzung festlegen


Ach ja, und ganz zum Schluss: Zu glauben dass dies ohne Kosten abgeht, ist wie der Glaube an die Jungfrauen-Geburt.

Wohl kommt so mancher wie die Jungfrau zum Kinde, aber gross ziehen muss er es trotzdem. Doch eines ist klar.

Besser die eigene Organisation steuert den Provider, als sich durch blindes Vertrauen und mangelndes Fachwissen in eine Situation zu begeben, die politisch korrekt oft mit "unzufrieden mit der Providerperformance" umschrieben wird, aber oft dem Gefühl entspricht von den Providern und selbst verursachten Sachzwängen fremdgesteuert und erpresst zu werden.



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